本文来源：商业评论作者:王海杰袁小彤。

“90%的企业都是平凡的”，这是澳洋顺昌公司董事长陈楷常挂在嘴边的一句话。

当众多企业在试图开辟蓝海、渴求重大创新的时候，作为金属物流配送行业唯一一家上市公司的董事长，陈楷却另有一番“平凡”见解：“进行重大的商业模式创新的企业不多，即使在美国也只有极少数企业才能进行颠覆性创新，尤其是在有强烈扎堆效应的中国，90%的企业都注定是“平凡”的。它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作，通过不断改善、优化管理，最终做出“不平凡”的业绩。”

总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家“平凡”的企业：在一个相对过剩的传统行业，它即是靠着一种精益求精、优化管理的方式获得了7%——8%的净利润，超过行业平均水平（行业平均利润只有微薄的3%—4%）几个百分点。

管理是一种结构

对于管理，一直存在着“是艺术还是科学”的争论。　而在陈楷看来，管理更多的是科学，更确切地说是一种结构。他个人则把自己视为结构工程师，非常注重管理的“结构设计”。

在澳洋顺昌，这种管理结构就是一种内部公司制——即把公司各个部门视作独立运作的单位，进行独立的盈亏核算，根据核算的结果进行“一次分配”，之后各部门主管再基于“一次分配”的结果进行“二次分配”——也就是个人绩效奖金的发放。

该管理结构的基础是ERP系统（离开ERP寸步难行），方式则是内部核算与工分法，获得结果则是科学化的绩效考核——而科学、客观的绩效考核体系则起到了引导和激励作用，在使员工 　　

工分可分为“定额工分”和“项目工分”。

“定额工分”是指员工完成日常工作所获得的工分，是从预算中反推来的。为了确定定额工分，管理层首先会梳理每项工作的难度系数，从1到2.5都会有的，然后计算需要多少工作量（一个月需要多少小时完成这项工作），之后跟该部门主管协商这项工作的定额工分是多少。

“项目工分”则属于员工日常工作之外的作业活动所获得的工分。当某位员工要开展一项额外工作时，必须首先为自己申请项目工分，所申请的项目必须有明确的目标和一定的工作量，在得到管理层批准之后才能开展这个项目。

对于后台部门，澳洋顺昌没有完全采用单一的工分法，而是采用工分法和效益法相结合的方式。这样做的原因是秉承共享原则，令后台员工也可以分享公司所创造的效益成果——但效益法在后台人员的考核比重比较小，一般是10%到20%，占据主要比重的还是工分法。

在澳洋顺昌，每个人的工作任务其实可以细化为四部分来考核：直接效益，间接效益，定额工分和项目工分。根据每个人的岗位职责不同，各部分所占比重有所不同。

澳洋顺昌的考核方案在客观上还可以对员工起到培训的作用，因为好的考核方案有大量的基础数据作为演算基础，要求公司在历史数据采集上必须很完善，而澳洋顺昌自行开发的ERP系统能够保证内部信息的大量真实采集。这就保证了考核方案的数据是合理的，不是拍脑袋想出来的。

既然考核方案是比较合理的，那么考核规则里提及的标准就是本行业里相对成熟的标准，具备很高的参考价值。因此当员工研读考核方案，从而吃透“它”的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。

比如，优秀的销售考核方案能够教会销售人员如何控制库存、如何处理应收账款，如何进行信贷管理从而减少坏账的可能等，从而使得人人都成为具有成本意识和经营意识的小老板。

流程评估与员工申诉

由于澳洋顺昌的绩效奖金是每个季度发一次，因此每个季度公司管理层大概会花上半个月的时间对全公司的24个流程活动进行一次调查评估，目的是了解各项流程中的工作任务完成情况并给出相应的打分。评估委员会完成打分之后，核算单元的主管就可以进行二次分配，把绩效奖金分配到个人——因为评估分数决定了每个岗位的实得工分，然后再乘以工分单价，就可以计算出这个岗位是多少钱。这个岗位是谁做的，奖金就分给谁。

评估的必要性与工分法有关，对于那些不可量化的工作必须通过评估方式来确定实得工分。由于评估人不可避免地具有一定的主观性，因此这部分考核具有一定的模糊地带。

澳洋顺昌把公司的所有作业活动一共划分成24个流程，一个流程的评估至少需要三个人参与：一个是组长，由公司高管担任，其余两个评委是科长级员工。评估小组要调查员工整个季度的工作情况，要调查他本人，调查流程的上下游，然后还会调查一些客户，最后召开一个评估结果的发布会，面对面给这个流程所涉及的当事人打分。评委会告诉被评估的当事人，这个流程为什么评了那么多分？这个季度有哪些工作是闪光点，有哪些工作是做得不够完善的。这也正是流程评估的重大意义，流程评估不单单是与奖金挂钩，更是一个不断发现问题的过程，也是不断完善公司制度的一个过程，每次评估下来，公司都会发现一些新的问题，然后根据这些问题去改进工作流程和制度设计。

如果员工对于自己得到的评分不满意，可以当场申诉。如果当场没能说服评委小组，未能达成一致意见，员工还可以直接向总经理申诉，总经理于是再组织一个评论小组，对这个活动重新做评估。如果新的评估小组认为员工申诉有理，就会给出一个新评分。这样一轮

做下来评估，尽管不能说完全客观，但相对而言已经接近准确了。

强势文化是土壤

自年8月正式营业到如今已经近9年时间，澳洋顺昌由一家小企业发展到营业收入实现12亿元的上市企业，由最初只是从事金属物流配送行业[1]到如今涉及金属物流配送、能源光电及金融创投多元业务发展的局面，与公司的管理创新分不开，也与公司的强势文化分不开。

公司创始人陈楷一直提倡强者文化、强势文化，他认为公司应成为员工“多付出、多回报”的平台；如果绩效考核不能客观评价员工的付出，就是对劳动的不尊重；如果公司不敢支付差别薪资，也是对优秀员工的不公平。

针对员工积极性的激发，在目前中国还未实现全面小康的现实环境下，陈楷认为利益驱动比传统教育更持久、更实在。当绩效考核与利益紧密挂钩时，员工自身价值实现的同时，也能得到更多实惠，容易形成良性循环。

在澳洋顺昌，员工既不是主人，也不是家人，而是企业的合作伙伴。公司与员工之间是亲密的合作伙伴关系。公司给员工提供一个可以发挥才能的平台，并制订合理的游戏规则，让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争，并分享收益。澳洋顺昌所倡导的企业文化是阳光、进取、实效、精英、体制（５个顺昌）。内部核算的精细化与绩效考核体系的客观公正，在最大程度上保证了员工个人利益的获得，促使员工的意识从“为公司干”转变为“为自己干”，真正激发了员工自我管理的积极性。

不过，这一强势文化和这一精细化的核算体系对于个人能力突出的员工很适合，而对于不具备强大的单打独斗能力的人则不是很适合，对于那些追求工作的舒适度超过物质利益的人也同样不具有吸引力。

年6月份,澳洋顺昌在收购广东一家企业之后，就遭遇了文化上的不适。由于广东分公司原本的企业文化属于温情主义类型，员工已经习惯了“等”和“靠”，所以当总部在广东推行这套内部核算体系时，就遇到了员工的消极对待，出现种种流程的不顺利。因此可见，要实施精细化的内部核算和科学化的绩效考核体系，“人”的因素和“文化”的因素必须加以考虑：在前期设定内部核算规则时，管理层需要与各部门沟通，在中期需要向员工宣导，后期则需要听取员工的反馈和投诉，对系统进行不断地调试。唯有首先改变员工的思想意识，打造出一个强势文化的土壤，内部公司制才可以水到渠成地实现。

在经历了三十年经济的快速发展之后，中国企业迈入了一个向管理要“红利”的时代，众多企业都渴望这从粗放式、野蛮式发展转变为精益化、规范化的经营。

然而，究竟该如何实现向精细化管理的转型？澳洋顺昌的内部公司化模式，作为一种成功尝试，或许可以给中国企业一些启发。

这套数字化管理模式当然首先与“技术”有关，企业必须具备较完善的ERP信息系统和财务核算能力。

其次则要求管理层具备较高的综合素质，有一定的管理基础和沟通能力，能够结合实际制订制度并不断修订、完善。

最后一点，也是最重要的一点，企业应当具备实事求是、公平公正、透明竞争的企业文化。

经营企业就是经营人，老板想成大事，必须从经营事的层面转化到经营人的层面。企业所有问题都是人的问题，而人的核心问题就是成长的问题。所有企业要发展壮大，就必须导入全员成长系统。首先老板及高层核心团队成长，俗话说的好“火车跑的快全靠车头带”，企业老板以及高层核心团队的成长速度就决定了企业未来的发展速度。

没有不赚钱的行业，只有不知道方法的企业；没有不优秀的员工，只有不会领导的老板；

没有“职业倦怠期”，只有不完善的企业体制。

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李老师

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长按







































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